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  设备降价让主机厂销量预测最佳概率值从53.7%降低到45.6%,2020年的预测最佳销量点也从1475台下降到1356台(图1),这意味着:价格战虽然增加了销量,却让企业的经营偏离了最佳销售点,因为主机厂牺牲了利润收益,设备库存的风险也增加了。

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  根据图1曲线台,比之前代理制的预测销量的1356台高出107台,却低于价格战之前的最佳销量点。这说明,降价增加销量会导致企业偏离了风险与收益的最佳平衡点,在缺少代理商的情况下,主机厂不得不独自承担所有的风险。价格战是一种短期战略,虽然有可能在短期内提升销量和市场占有率,同时也吸纳了更多低端客户,不仅损失了利润,还放大了财务风险,长期来看得不偿失。

  当市场出现波动,代理商的销量无法完成主机厂下达的目标时,为了争夺销量主机厂就可能逐步采取直销模式,抛开“没有追求”的代理商,利用直营公司和互联网来强化其市场营销的执行力,全力以赴实现他们的占有率目标。

  设备降价让主机厂销量预测最佳概率值从53.7%降低到45.6%,2020年的预测最佳销量点也从1475台下降到1356台(图1),这意味着:价格战虽然增加了销量,却让企业的经营偏离了最佳销售点,因为主机厂牺牲了利润收益,设备库存的风险也增加了。

  上世纪九十年代劳特朋(Lauterburn)又提出的4C营销理念,即客户需求(CustomerNeeds)、客户成本(Costs)、客户便利(Convenience)和客户沟通(Communication),所有这些都是从双赢角度思考,以客户为导向。4C理念的出发点是为客户创造价值,体现在客户收益与成本的关系:

  价格战让代理商销量预测最佳概率值从37.5%降低到27.2%,增加销量会让代理商的收益与风险偏离最佳点,不仅利润收益更低,设备积压和还款逾期的财务风险也显著增加。这当然与代理商的利益不一致,任何有商业头脑的代理商都会问:我为什么要这么做?

  由于价格战,该型号挖掘机的终端售价也由92万/台降低到82万/台,代理商的采购成本降为75万/台,毛利率也从之前的13%下降为8.5%,

  上世纪九十年代劳特朋(Lauterburn)又提出的4C营销理念,即客户需求(CustomerNeeds)、客户成本(Costs)、客户便利(Convenience)和客户沟通(Communication),所有这些都是从双赢角度思考,以客户为导向。4C理念的出发点是为客户创造价值,体现在客户收益与成本的关系:

  在激烈的市场竞争面前,每个主机厂都在争夺更大的销量和市场占有率。可是,当产品和服务缺少差异化,当技术的同质化越来越严重时,企业靠什么来提升市场占有率呢?直接、简单的方法就是价格战,在中国市场价格战已经成为很多企业竞争中唯一可用的手段,在我眼中,依靠新机补贴的以旧换新、低首付、甚至零首付等“商务条件战”,都属于价格战的不同形式。很少有人反思过价格战的后果,人们通常都会用“薄利多销”来为价格战找借口。

  当市场出现波动,代理商的销量无法完成主机厂下达的目标时,为了争夺销量主机厂就可能逐步采取直销模式,抛开“没有追求”的代理商,利用直营公司和互联网来强化其市场营销的执行力,全力以赴实现他们的占有率目标。

  价格战的后果是两败俱伤,不仅会杀死代理商和代理制,还会打破市场供需平衡关系,伤害最终用户的利益;价格战的结局同样会牺牲企业的研发和服务,缺少利润的保证,主机厂的研发只能靠抄袭和仿制,客户服务的成本也被迫不断削减,让客户的产品体验和服务体验变得更差,最终杀死整个行业。

  在我的前一篇文章《用“报童模型”来预测整机销量》中,我们使用报童模型和设备销量的历史统计数据,成功预测了未来设备的需求量,这说明:每个品牌能获得多高的市场占有率,都有其背后的原因,包括品牌价值、设备性能、成本结构、利润高低、代理商的服务能力和抗风险能力等,并不是仅仅靠设备降价就能彻底改变的。当主机厂亮出价格战的利剑时,也把自己和代理商置于危险之中,如果主机厂和代理商对销量和市场占有率目标的理解不同、对利益的追求不同、对风险的感受不同时,如何实现品牌的市场占有率目标?

  要想让企业长盛不衰,代理商就必须向服务商转型,通过杰出的服务和客户体验,把更多的客户“粘”在自己身边。未来,代理商的价值不再是你代理了什么品牌的产品,而是你手上有多少优质的客户和多少杰出的员工,因为只有杰出的员工才能服务好优质的客户。

  根据图1曲线台,比之前代理制的预测销量的1356台高出107台,却低于价格战之前的最佳销量点。这说明,降价增加销量会导致企业偏离了风险与收益的最佳平衡点,在缺少代理商的情况下,主机厂不得不独自承担所有的风险。价格战是一种短期战略,虽然有可能在短期内提升销量和市场占有率,同时也吸纳了更多低端客户,不仅损失了利润,还放大了财务风险,长期来看得不偿失。

  市场上需要多少设备,并不取决于厂家的销售模式、促销力度或者价格,而是取决于工程量的大小。通过价格战和商务条件大力促销而超卖设备,最终破坏了工程机械市场的生态环境,近10多年来燃油价格和机手工资都在快速上涨,可设备租赁的台班费却几乎没有多少变化,这就是恶性竞争的后果。当客户出租设备的收益不断缩水,导致客户最终无法盈利而纷纷离开时,那才是工程机械行业的末日,价格战让我们离这个结局越来越近。

  上世纪九十年代劳特朋(Lauterburn)又提出的4C营销理念,即客户需求(CustomerNeeds)、客户成本(Costs)、客户便利(Convenience)和客户沟通(Communication),所有这些都是从双赢角度思考,以客户为导向。4C理念的出发点是为客户创造价值,体现在客户收益与成本的关系:

  现代企业的双赢价值理念,是不仅为客户创造价值,还要为股东创造价值,如果无法为客户创造价值,客户就会离开我们;如果无法为股东创造价值,企业就无法生存和发展。所以,企业创造的总价值:

  这时,由于“没有中间商赚差价!”挖掘机的售价为82万/台,销售成本仍为62万/台,则直销的毛利率为24.4%,直销预测最佳概率值为:

  企业的经营哲学是追求低风险、高收益。如果风险难以避免,则高风险必须换来高收益,否则企业就无法承受风险可能带来的损失。对于代理商来说价格战不仅减少了收益,还增加了风险,任何有常识的企业家都不会认为这是个好的选择。报童模型告诉我们,谁的毛利率高,谁的最佳概率值也更高,追求市场占有率动力就更大。显然,主机厂更愿意追求市场占有率,我们也看到很多代理商与主机厂在市场占有率目标上意见不一致,厂家要求代理商冲占有率,代理商却不愿冒更大的风险,因为他们无法承受长期价格战的后果。任何形式的价格战都会让企业的经营偏离最佳收益点,或降低收益,或增加风险,或二者皆有。这种用高风险来换取高销量的“营销游戏”,必将破坏整个行业可持续发展的生态环境,最终导致代理制的消亡。

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